Av Aslaug Koksvik, fagdirektør NBEF
Under årets Arendalsuke fikk jeg med meg en svært interessant debatt om lederskap, beredskap og Norges evne til å handle. Samtalen traff mange av de spørsmålene vi er opptatt av:
– Hvordan går vi fra kunnskap til handling?
– Hvem tar ansvar når utfordringene går på tvers av sektorer og etablerte strukturer?
– Hvordan bygger vi organisasjoner og et samfunn som er solid nok til å håndtere det uforutsette?
I panelet møttes;
Robert Mood, tidligere offiser
Espen Rostrup Nakstad, lege og jurist
Jesper Asferg, Executive Business Director, COWI AS
Marius Weydahl Berg, CBDO & EVP, COWI AS
Fredrik Solvang var moderator og ledet en god debatt. Jeg synes debatten fortjener et større publikum, og gjengir her noen av hovedpoengene og refleksjonene jeg tok med meg.
Fra venstre: Fredrik Solvang, Jesper Asferg, Espen Rostrup Nakstad, Marius Weydahl Berg, Robert Mood
Vi vet stadig mer om hva som gjør oss sårbare. Hvorfor er det da så vanskelig å handle?
Pandemi, krig i Europa, cybertrusler, ekstremvær og sårbare forsyningskjeder har vist hvor raskt verden kan endre seg – og hvor avhengig et moderne samfunn er av at strøm, transport, digitale systemer, matforsyning og helsetjenester fungerer.
Likevel er mange av sårbarhetene fortsatt uløst.
Fra fredsdividende til en ny virkelighet
Robert Mood beskrev et Norge som gjennom flere tiår har utviklet en kultur der beredskap lett blir noe vi skal bruke minst mulig penger på – fordi de alvorligste hendelsene sannsynligvis aldri vil skje.
Etter den kalde krigen var det kanskje forståelig. Problemet er at verden har forandret seg raskere enn systemene og mentaliteten vår.
Mood pekte blant annet på Norges strategiske betydning som energileverandør, nærheten til Russland og Svalbards særlige posisjon. Samtidig understreket han at Norge har et svært godt utgangspunkt dersom vi faktisk bestemmer oss for å handle.
Det er derfor ikke bare en fortelling om hvor dårlig forberedt vi er. Det er også en fortelling om muligheten til å gjøre noe med det.
Vi er gode på krisene vi kjenner
Espen Rostrup Nakstad nyanserte bildet. Norge er ganske godt rustet til å håndtere hendelser i den lavere delen av krisespekteret. Vi har et godt totalforsvar, en sterk redningstjeneste og systemer som mobiliserer når hendelser oppstår.
Men jo lenger opp i krisespekteret vi beveger oss, desto tydeligere blir sårbarhetene.
Pandemien demonstrerte dette. Plutselig var Norge avhengig av internasjonale leveranser av blant annet smittevernutstyr og vaksiner. Når en krise er global, trenger alle land de samme varene samtidig. Da er det ikke nødvendigvis nok å ha penger.
Nakstad trakk frem bufferkapasitet som et nøkkelord: intensivkapasitet, energi, vann, mat og andre kritiske ressurser. Samtidig er ikke lagre alene tilstrekkelig. Ved langvarige kriser må vi også kunne produsere, omstille oss og finne nye løsninger.
Vi må forstå avhengighetene
Jesper Asferg fra COWI gjorde sårbarhetene svært konkrete. Hva skjer dersom én kritisk transformator faller ut? Dersom sentrale transportårer ikke kan brukes? Eller dersom viktige kommunikasjonsknutepunkter settes ut av spill?
Vannforsyningen er avhengig av kraft. Helsevesenet er avhengig av strøm, digitale systemer, legemidler og fungerende forsyningskjeder. Transport og vareforsyning er avhengig av kritisk infrastruktur.
Dermed holder det ikke å analysere én sektor om gangen. Vi må forstå avhengighetene mellom systemene.
Asferg stilte samtidig spørsmålet om noen i dag har den nødvendige totaloversikten. Hans vurdering var at den mangler.
Tid er også en kritisk faktor. Kraftanlegg, jernbane, veier og annen infrastruktur bygges ikke over natten. Når behovet først er akutt, kan det allerede være for sent å starte.
Slutt å snakke om hva vi har lært
Marius Weydahl Berg satte ord på kanskje den mest interessante utfordringen i hele samtalen:
Vi har fått mye kunnskap, mange rapporter og mye læring.
Men hva har vi faktisk endret?
Hvis kunnskapen allerede finnes, er ikke enda en analyse nødvendigvis svaret. Da handler det om beslutninger, prioriteringer og gjennomføringsevne.
Berg formulerte det spisst:
Å ikke ta en beslutning er også en beslutning.
Hvis vi velger IKKE å prioritere robusthet og beredskap, velger vi samtidig å leve med større sårbarhet.
Beredskap må inn i den daglige driften
Et viktig poeng i debatten var at beredskap ikke kan behandles som et eget prosjekt som legges på toppen av ordinær virksomhet.
Robusthet må bygges inn i måten både offentlige virksomheter og næringslivet investerer, planlegger og driver på. Det kan handle om hvordan vi bygger veier og sykehus, planlegger energisystemer eller utformer offentlige kontrakter.
Spørsmålet bør ikke bare være:
Hva er den billigste løsningen i dag?
Men også:
Hvordan fungerer denne løsningen når noe går galt?
Det samme gjelder den enkelte virksomhet: Hva må fungere for at vi skal kunne levere? Hvem er vi avhengige av? Hvor finnes enkeltpunktene som kan sette virksomheten ut av spill? Og har vi faktisk testet hva som skjer dersom de svikter?
Komplekse kriser følger ikke organisasjonskartet
Nakstad fortalte om en konkret erfaring fra pandemien. Da grensene ble stengt og det skulle etableres systemer for testing av reisende, var rundt 40 forskjellige aktører involvert.
I starten pekte aktørene på hverandre: Dette er ikke vårt ansvar.
Først da alle ble samlet rundt samme bord og måtte følge hele reisen til en person som kom over grensen – fra skilting og kjørerute til testing og dokumentasjon – ble problemene konkrete og mulige å løse.
Eksemplet illustrerer et grunnleggende poeng:
Komplekse kriser følger ikke organisasjonskartet.
De går på tvers av virksomheter, sektorer og ansvarsområder. Derfor holder det ikke at hver aktør har sin egen gode beredskapsplan dersom planene aldri er prøvd sammen.
Lederskap blir avgjørende
Dermed handler beredskap også om ledelse.
Noen må skape en felles situasjonsforståelse. Noen må prioritere. Og noen må ha myndighet til å ta beslutninger.
Mood argumenterte samtidig for at god ledelse ikke nødvendigvis betyr mer detaljstyring. Toppen må være tydelig på hva som skal gjøres og hvorfor, mens myndighet og ressurser i størst mulig grad bør delegeres til dem som faktisk skal løse oppgaven.
Det krever retning og tillit – og evne til å ta beslutninger før alle svarene foreligger.
Vi kan ikke bare forberede oss på forrige krise
Beredskap handler tradisjonelt om å forberede seg på noe vi kjenner. Men utviklingen går stadig raskere.
Nakstad pekte på paradokset: Vi trenger langsiktige investeringer, men samtidig fleksibilitet til å endre kurs når verden forandrer seg.
Mood brukte teknologiutviklingen i Ukraina som eksempel. Programvare, droner og andre teknologier utvikles så raskt at det ikke nødvendigvis holder å bygge stadig større lagre av gårsdagens løsninger.
Vi trenger også kapasitet til å innovere, produsere og omstille oss raskt.
Det samme gjelder kritiske forsyninger. Bufferlagre gir oss tid i en kortvarig krise, men i en langvarig krise trenger vi også produksjonsevne og tilgang til kritiske ressurser.
Beredskap handler derfor ikke bare om hva vi bestemmer oss for å gjøre, men også om hvor raskt vi klarer å gjøre det.
Fra kunnskap til handling
Det er kanskje dette jeg først og fremst sitter igjen med etter debatten i Arendal.
Vi vet mye. Vi kjenner mange av risikoene og avhengighetene. Vi har rapportene og erfaringene fra pandemien. Og vi har sett hvordan krig, ekstremvær og geopolitisk uro kan påvirke samfunn på svært kort tid.
Likevel er avstanden mellom det vi vet og det vi faktisk gjør fortsatt stor.
Å redusere den avstanden handler om ressurser, men også om prioritering, ansvar, samarbeid, gjennomføringsevne – og lederskap.
Og her blir diskusjonen særlig relevant for de som arbeider med kvalitet, ledelse og forbedring.
Det er lett å tenke på beredskap som noe som først og fremst angår myndigheter, forsvar og nødetater. Men mekanismene kjenner vi igjen fra organisasjoner generelt:
Vi kan ha kunnskapen uten å omsette den i praksis. Vi kan ha identifisert risikoen uten å prioritere tiltaket. Vi kan ha fordelt ansvar uten at noen eier helheten. Og vi kan ha gode planer uten å vite om de faktisk virker når flere må handle sammen.
God beredskap handler til syvende og sist ikke bare om å være forberedt på den krisen vi har sett for oss. Det handler om evnen til å forstå en ny situasjon, samarbeide på tvers, prioritere under usikkerhet og handle når virkeligheten ikke følger planen.